Le mythe du brainstorming

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“So loud each tongue, so empty was each head, 

So much they talked, so very little said.”

Charles Churchill (1767)

Le vocable de "brainstorming" est un des seuls termes du jargon psychosocial qui soit suffisamment rentré dans l'usage pour être repris au Larousse. Voici la définition que ce dictionnaire propose. 

"Technique de recherche d'idées originales, surtout utilisée dans la publicité et fondée sur la communication réciproque dans un groupe des associations libres de chacun de ses membres."

Outre les associations libre, la technique (développée par Osborne, un publicitaire, dans les années 50)  repose sur l'absence totale de critique: chaque idée doit être accueillie positivement. Cette technique est rentrée dans l'usage de nombreuses organisations de façon quasiment aussi naturelle que les réseaux informatiques ou les distributeurs de café. 

Je lisais récemment un article du New Yorker qui proposait une belle synthèse vulgarisée des connaissances en psychologie sociale sur cette technique. Le verdict est clair: ça ne marche pas. En effet: 

1- Si les gens réfléchissent dans leur coin, les idées générées sont plus nombreuses, créatives et intéressantes que s'ils "brainstorment". 

2- Si on modifie la norme de façon à ce que la critique soit encouragée, des idées plus créatives voient le jour. 

Du point de vue de la productivité, le brainstorming est donc une grosse perte de temps. Je dois avouer, qu'ayant participé à plusieurs sessions, je n'ai jamais vraiment été étonné par ce verdict. Mais l'article du New Yorker n'explique pas pourquoi le brainstorming s'avère si contreproductif. Dans un article déjà ancien, mais qui a vieilli comme un bon Médoc, Brian Mullen, Craig Johnson et Eduardo Salas considèrent trois types d'explications:

- Une explication relevant de la psychologie sociale: la présence d'autrui influence notre façon de réfléchir et de nous exprimer (par exemple, on se "lâche moins" de peur d'avoir l'air de produire des idées stupides).

- Une explication "procédurale" résidant dans la difficulté de répartir les tâches de façon efficace entre les membres d'un groupe. Par exemple, le fait qu'un membre d'un groupe puisse en interrompre en autre risque d'empêcher la poursuite d'associations intéressantes chez la personne interrompue (or on sait que les premières associations sont les plus banales). Ou (phénomène commun), le fait qu'un seul individu tienne le crachoir pendant l'ensemble de l'exercice empêche les autres de s'exprimer. 

- Une explication "économique": le fait d'être en groupe a pour conséquence qu'on laisse volontiers les autres travailler à sa place. Il y aurait donc une rationalité à ne pas contribuer à l'effort collectif.  

Mullen et ses collaborateurs ont passé en revue l'ensemble des études publiées jusqu'alors (1991) et n'observent aucun élément en faveur de l'explication économique et relativement peu de support pour l'explication procédurale. En revanche, l'explication psychosociale semble bien étayée: ainsi, la baisse de productivité constatée en brainstorming (par rapport à la production d'idées "en solo") est plus marquée lorsque l'expérimentateur est présent ou lorsque la sujet s'exprime vocalement que par écrit (deux facteurs qui devraient influencer la peur de "dire des bêtises", une explication psychosociale). 

Au vu de ce type de résultats, on peut se demander pourquoi les organisations continuent à recourir au  brainstorming. Un cynique répondrait qu'elles ne sélectionnent pas des techniques de management en fonction de leur efficacité ou que peu de managers sont au fait de la littérature psychosociale. Certes... Je vois toutefois une autre explication possible. Le brainstorming est une technique qui a peut-être un peu le même effet que l' "happy hour" du vendredi soir: tout le monde se retrouve pour parler d'un sujet dans une atmosphère (artificiellement?) conviviale. Peut-être que le sentiment d'unanimité ainsi créé donne aux managers l'impression qu'ils ont une "vraie équipe". Le brainstorming serait une sorte de technique de team building plutôt que de productivité. Les optimistes pourront arguer qu'à cet égard, elle est productive à long terme. Ceci étant, on peut se demander si l'unanimité ainsi créée n'est pas avant tout artéfact de la technique qui ne fait illusion que dans l'esprit du manager. De ce point de vue, elle ressemble peut-être à l'impression que Mao pouvait avoir d'un congrès du parti communiste chinois dans les années 50. 

Source:

Mullen, B., C. Johnson, and E. Salas, Productivity loss in brainstorming groups: A meta-analytic integration. Basic and Applied Social Psychology, 1991. 12: p. 3-23 (à qui j'ai repris la citation de Chruchill).